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… significa innanzi tutto capire cosa è veramente centrale per l’azienda. Aiutare le aziende a “fare centro” rappresenta l’essenza del management consulting e la capacità di fare accadere le cose (desiderate) costituisce un tratto distintivo del bravo consulente aziendale.

“Tutti sappiamo cosa deve fare Tiger Woods quando prende in mano un bastone da golf.
Farlo però è molto più difficile di quello che sembra”

Neokmos Management Consulting nasce con questa idea di fondo e da oltre 20 anni affianca imprenditori in progetti di accelerazione ed ottimizzazione aziendale, operando insieme a loro (non solo indicando dove è “la buca”).
“Fare centro” significa innanzi tutto capire cosa è veramente centrale per l’azienda: per alcuni questo concetto si traduce in crescita di fatturato, per altri in aumento dell’utile, per altri ancora in continuità familiare e così via.
Un bravo consulente non da mai per scontato il concetto di centro, di obiettivo (o insieme di obiettivi) che l’imprenditore intende perseguire per garantire la perdurabilità dell’azienda nel suo contesto di mercato.
Per questo prima di tutto occorre condividere con l’imprenditore quello che si definisce l’Orientamento Strategico di Fondo (OSF), cioè la ragione profonda per cui esiste l’impresa nel suo mercato (con i clienti ed i concorrenti) e per cui l’organizzazione tutti i giorni pensa a come migliorarsi.

Superare questa fase significa comprendere i pilastri su cui si regge l’attività dell’azienda e, molte volte, questi pilastri vengono rimessi in discussione per effetto dell’innovazione di prodotto e/o di processo che alcuni concorrenti hanno sviluppato per primi o per modifiche di comportamento da parte dei clienti.
Alcuni esempi di ripensamenti del OSF si vedono tutti i giorni nel settore alimentare:

• lo sviluppo delle capsule di caffè da utilizzare prima in ufficio e poi in casa hanno letteralmente cambiato lo scenario delle aziende che producevano caffè in grani e poi macinato, rimettendo in discussione lo stesso concetto di azienda torrefattrice. Produrre caffè non è più sufficiente: deve aumentare la componente di servizio (es. packaging secondario, capsule e cialde compostabili, miscele arricchite, distribuzione on line, etc.)
• la crescita dei surgelati cosiddetti “piatti pronti” (es. pizza, parmigiane, spaghetti allo scoglio, etc.) sta facendo esplodere la domanda di tecnologia e impianti automatizzati in grado di “assemblare” prodotti che preservino la qualità delle materie prime; la stessa catena logistica di trasporto a temperatura controllata sta modificando il ruolo degli operatori tradizionali che devono rivedere i piani di investimento sui mezzi di trasporto e sui siti di stoccaggio; le aziende agricole ripensano ai piani agronomici (cosa e quando coltivare) massimizzando le rese dei terreni in funzione della lavorazione successiva in situ.

Cambiando completamente settore, anche il mondo degli studi professionali (avvocati, commercialisti, fiduciari, etc.) sta rivedendo il proprio OSF alla luce della centralità del cliente, del valore dei talenti professionali e della concorrenza delle multinazionali: la domanda di fondo è banale, esiste ancora uno spazio per gli studi indipendenti e come garantire la continuità dello studio al di là del fondatore?
Queste domande di fondo non hanno risposte univoche.

La strategia la fanno gli uomini che rendono (o voglio rendere) la loro azienda unica e che sanno come attivarsi per realizzarla.
Poi si arriva all’”esame di realtà”: cosa è veramente capace di fare l’organizzazione con i suoi uomini e con le sue competenze?
Dopo aver capito dove andare occorre sapere come fare accadere le cose (“l’execution”), con le capacità esistenti e con l’allenamento.

In alcuni casi le capacità si fanno crescere internamente, in altri casi si attraggono per accelerare il percorso.
In entrambi i casi occorre gestire le persone nella loro motivazione (professionale, economica, personale) e predisporre gli strumenti perché l’organizzazione segua l’indirizzo del OSF.

Vengono quindi attivati nuovi ruoli organizzativi (es. resp. innovazione, talent manager, digital marketing, data scientist, etc.), identificate le responsabilità (di fatturato, di margine, di innovazione, etc.) e codificati sistemi di ricompensa misurabili, di breve e di medio periodo (es. MBO, Profit Sharing, etc.).
Tutto questo per accrescere le probabilità di successo che le risorse dell’azienda/ studio professionale raggiugano gli obiettivi indicati nell’OSF.

“Ma la sfida più grande è ancora nelle mani dell’imprenditore: lasciare che i talenti diventino più bravi di lui e che l’azienda diventi un patrimonio che si rinnova oltre lo stesso imprenditore”

Su questi temi Neokmos (www.neokmos.it) ha sviluppato una competenza e studiato soluzioni che sono a disposizione degli imprenditori per accrescere la loro soddisfazione o superare un momento di “impasse”, attraverso un confronto franco e foriero di competenza maturate sul campo.

Esempio della misurazione del core business

Esempio del circolo virtuoso dell’Execution